Co by měl umět správný šéf?

Jiří Laciga, 03. září 2008 07:40 0 komentářů
Rubriky: Personalistika

Kravatak
Každý z nás někdy měl nějakého šéfa nebo si ho alespoň dovede představit. Taková „sbírka šéfů“ pomáhá vytvořit si obraz - mapu pojmu šéf. K jejímu vytvoření přispívají ti dobří i nesprávní, kteří nám pomohou uvědomit si, co v jejich činnosti nefunguje. Podstatný je určitě fakt, že mladý začínající vedoucí pracovník má tuto mapu téměř bílou, neboť šéfů zažil minimálně nebo žádné a má pouze svou idealistickou představu o řízení lidí. To však na začátku nevadí, důležité je pouze jedno: musí mít chuť „dělat šéfa“ – a tato síla či autorita z něj má vyzařovat. Jen takový člověk má skutečné předpoklady stát se dobrým řídícím pracovníkem.

CCA Group
Odborný garant článku

Na všech úrovních

Dovednosti a schopnosti šéfů mnohdy závisí na úrovni, na níž se v rámci firmy či podniku pohybují. Vrcholem pyramidy je nejvyšší strategická úroveň, kterou může zastávat ve firmě jeden, maximálně dva šéfové. To se týká i těch největších podniků, jako jsou Microsoft nebo GE Sony. Pod nimi jsou manažeři na nejvyšší výkonné úrovni, tj. v podstatě exekutivní vedení firmy. Jedná se většinou o 5 - 15 lidí. Nejníže se pohybují takzvaní linioví šéfové. Ti jsou ale neméně důležití, protože řídí konkrétní práci a s ní související činnosti.

V podstatě na všech úrovních jsou postupy šéfů obdobné, i když se samozřejmě liší dosahem a důležitostí. Rozhodování o dlouhodobém směrování Microsoftu nelze srovnávat s výběrem správného pracovníka pro konkrétní úkol ve středně velké české softwarové firmě. Přesto v nich lze najít mnoho podobností. A pokud mladí vedoucí úseků a oddělení chtějí ve své kariéře dosáhnout vysokých postů ve velkých firmách, měli by si hned na začátku osvojit několik důležitých dovedností.

Vytrvalost i odvaha riskovat

Co tedy by měl umět správný šéf? Na to je jednoduchá odpověď - všechno. Má to ale malý háček. Takový člověk už si většinou buď založil svůj podnik, je pro firmu k nezaplacení nebo nejčastěji prostě není k sehnání. V tom případě se otázka mění: Co by si adept na šéfa měl osvojit? Odpovědí je několik vlastností, jež by adept měl mít a které jsou nejčastěji vrozené, a dále osobní schopnosti, jejichž kvalitu lze ovlivnit vzděláváním i praktickými zkušenostmi.

Jiří Laciga
Jiří Laciga, generální ředitel
CCA Group

První vlastností začínajícího šéfa by měla být soutěživost. Tedy touha být lepší, větší, rychlejší a úspěšnější než jiní. A to vše i za cenu obětí, práce a odříkání zábav. Další je odvaha riskovat a dělat chyby. Vedoucí pracovník musí mít chuť učit se a pracovat i v takových chvílích, když ještě není zcela jasné, k čemu to v konečném výsledku bude. S tím souvisí i vytrvalost zkoušet to znovu, a to i po chybách a neúspěších. A nakonec štěstí. Ti neúspěšní právě této „vlastnosti“ přikládají největší význam. Těm, kteří disponují předchozími třemi vlastnostmi, ale štěstí většinou přichází naproti samo.

Nebát se komunikovat

Praxe ukazuje, že se u nás schopnosti či dovednosti vedoucích většinou považují za umění manipulovat s lidmi. A protože slovo manipulace má v Česku velmi zavrženíhodný nádech, vytváří bariéru rozvoje začínajících šéfů, kteří mají v tomto směru etické zábrany. Proto je dobré si uvědomit, že hlavní je umět s lidmi komunikovat. Jedná se o důležitý prvek manažerské práce, šéf totiž musí nejen správně formulovat své myšlenky a požadavky, ale také kolegům a podřízeným naslouchat.

To samozřejmě počítá s otevřeností a aktivitou adepta na řídící pozice a také s chutí jeho spolupracovníků mu při získávání zkušeností maximálně vyjít vstříc. Nemělo by se tedy stát, že se dotázaný všelijak vykrucuje nebo dokonce svou odpovědí tazatele schválně splete.
Přesto je i taková zkušenost pro nastávajícího šéfa dobrá, pokud si z ní dokáže vyvodit potřebné závěry. Také se ukáže, zde se nezdarem nenechá snadno odradit a v případě nedostatečných nebo nesprávných informací se nevzdává až do chvíle, kdy se opravdu dozví, co potřebuje.

Komunikace souvisí s další dovednosti, již by si správný šéf měl osvojit: formulovat cíl a úkol. Problémem pro začínajícího řídícího pracovníka může být vědomí, že nemá dost odborných znalostí, aby podřízenému popsal očekávaný výsledek. S takovou situací si lze poradit různě. Řada vedoucích pracovníků prostuduje stohy materiálů, aby dokázala úkol přesně specifikovat a jeho řešení kontrolovat. Řešení ale může být i jednodušší, stačí třeba říci: „Udělej to tak, abych byl spokojen. Představ si, že jsem zákazník, který nerozumí naší branži, ale potřebuje vyřešit nějaký svůj problém“.

Zadání úkolu musí mít tyto parametry: 1. co má být provedeno – tj. obsah, 2. kdo to provede – tedy určení konkrétních pracovníků, 3. proč to má být provedeno – motivace k dosažení stanoveného cíle, 4. do kdy to má být provedeno – tj. konkrétní termín a 5. stupeň delegování.

Body 1 až 4 by zřejmě vyjmenoval každý a přesto na některé z nich často šéfové zapomínají. Úkoly jsou pak plněny nesprávně nebo pozdě a v konečném důsledku dochází ke zpožďování navazujících prací a neplnění zakázek. Při zadávání úkolu je špatná i jeho nesprávná specifikace - např. stanovení termínu stylem „co nejrychleji“ nebo při špatném psychickém rozpoložení „včera bylo pozdě“. Dochází tak k narušení vzájemné komunikace a vzniku zbytečných problémů.

Delegujte s rozmyslem

Při delegování, tj. stanovení odpovědnosti za plnění úkolu, nejčastěji dochází k chybám. Zejména tím, že šéf jednoznačně nestanoví, jak si delegování v konkrétním případě představuje. Správný šéf musí při zadávání úkolu vzít potřebný stupeň delegování v potaz a PŘEDEM jej jasně specifikovat směrem k podřízeným. Vyhne se tak situacím typu „Já jsem nevěděl, že vám to mám poslat ke schválení“ nebo „Ale vy jste neříkal, že to můžu začít dělat hned, takže jsem ještě nic neudělal“.

Prvním stupněm je tzv. plné delegování, které v podstatě znamená: „Provádějte úkol samostatně, další kontakt se mnou není nutný.“ Jedná se většinou o jednoznačné záležitosti, jejichž průběh nevyžaduje dohled. Důležitý je pouze výsledek, a to v odpovídající kvalitě a ve stanoveném termínu. Druhým stupněm je plné delegování s monitorováním. Z pohledu šéfa se jedná o situaci: „Navrhněte provedení a informujte mne, jak chcete postupovat. Pokud nebudu mít námitky, uplatněte zvolený postup.“ Jde o jednodušší úkoly, ale protože je lze řešit několika způsoby, potřebuje mít vedoucí pracovník jistotu, že nedojde ke zbytečnému zdržení nebo plýtvání kapacitami.

Třetí stupeň, delegování s monitorováním a souhlasem, už vyžaduje šéfovu spoluúčast. Zde platí: „Navrhněte provedení a informujte mne, jak chcete postupovat. Smíte tak ale postupovat až po mém souhlasu.“ Důležité a komplikované úkoly pak vyžadují tzv. delegování s rozhodováním. Šéf zde stojí před obtížnou situací, která vyžaduje následující postup: „Navrhněte provedení, informujte mne o jednotlivých aspektech a alternativách možného postupu a specifikujte jejich výhody či nevýhody. Doporučte mi nejlepší volbu. Já pak rozhodnu sám o způsobu provedení.“ Jedná se většinou o úkoly, jejichž vyřešení je zásadní, nákladné a na včasném splnění závisí zahájení navazujících aktivit.

Znát lidi a motivovat

Všechny výše uvedené dovednosti si dobrý šéf musí umět rychle osvojit, ale jednoznačně největším uměním, jež se dá získat zkušenostmi, je správná motivace k plnění úkolů.

Je třeba si promyslet několik otázek: Formulovat přesně algoritmicky odměnu? Nebo slíbit něco, když budete spokojeni se správným splněním? Je zde teoretický předpoklad, že první alternativa funguje na technicky orientované lidi, zatímco druhá spíše na ty, kteří touží po uznání a kariéře. V praxi proto záleží na schopnostech šéfa psychologicky rozklíčovat rozpoložení a představy podřízených, znát jejich přání a tužby. To umožní zadat úkol nejvhodnějším kandidátům a také použít správné postupy. Hlavně se jedná o to, zda je třeba vysvětlovat důvody nebo pouze zadání pouze oznámit. A také je dobré si předem ujasnit, zda je vhodné formulovat úkol spíše jako žádost o pomoc nebo jako povinnost.

Autor pracuje jako předseda představenstva a generální ředitel CCA Group, a.s.

Přečtěte si také

Hledáme talentované zaměstnance
Jan Sváček: šéf informatiky už není guru v kraťasech
Martin Kopta: firmy budou platit lidem, aby o nich psali


Komentáře


RSS 

Komentujeme

Zákaznické karty čekají změny

Pavel Houser , 17. leden 2017 13:00
Pavel Houser

Jedna z technologií, která se už po léta prakticky nezměnila, i když by mohla? Prý karty zákazníků d...

Více





Kalendář

06. 02.

07. 02.
konference G2B TechEd
15. 02. IDC Predictions 2017
22. 02. IT mezi paragrafy
RSS 

Zprávičky

Menší e-shopy kvůli EET zruší platbu kartou

ČTK , 22. leden 2017 07:00

Řada menších tuzemských e-shopů od března, kdy pro ně začne platit elektronická evidence tržeb (EET...

Více 0 komentářů

Na další rozvoj ekonomického systému bude Praha vypisovat tendry

ČTK , 21. leden 2017 14:00

Na další rozvoj ekonomického systému Ginis bude Praha vypisovat jednotlivé veřejné zakázky. Pražští ...

Více 0 komentářů

Tržby IBM klesaly i ve 4.čtvrtletí loňského roku, akciím se daří

ČTK , 21. leden 2017 07:00

Americká počítačová společnost International Business Machines (IBM) zaznamenala další, již devatená...

Více 0 komentářů

Starší zprávičky

Facebook postaví v Dánsku datové centrum

ČTK , 20. leden 2017 14:00

Americký provozovatel sociální sítě Facebook postaví v dánském městě Odense nové datové centrum, kte...

Více 0 komentářů

Americký Oracle převezme českou programátorskou firmu Apiary

ČTK , 20. leden 2017 12:00

Americký výrobce podnikového softwaru Oracle podepsal dohodu o převzetí české programátorské firmy A...

Více 0 komentářů

Internetová ekonomika za pět let posílila o 15 procent na 188 miliard

ČTK , 20. leden 2017 07:00

Objem internetové ekonomiky se předloni proti roku 2011 zvýšil o 15 procent na 188 miliard korun. Na...

Více 0 komentářů

Facebook zřídí v Paříži svůj první inkubátor pro začínající firmy

ČTK , 19. leden 2017 14:00

Americká sociální síť Facebook zřídí v Paříži svůj první inkubátor pro začínající firmy, tzv. startu...

Více 0 komentářů