Nejen v IT je dnes běžné, že zaměstnanec pracuje na více projektech současně. Z organizací, kde základní organizační jednotku práce představuje projekt, přejímá dnes tento režim 84 % a týká se pak 80 % jejich zaměstnanců. Studie vědců z University of Liverpol a italské Bocconi University se nyní pokusila stanovit, jak příslušné uspořádání co nejefektivněji implementovat – jinak řečeno, v kolika projektech by měl být člověk paralelně zapojen.
Výhody práce paralelně na více projektech jsou zřejmé. V přestávkách mezi jednou činností se lidé mohou zabývat něčím jiným, tedy lépe zužitkují pracovní čas. Čím více projektů, tím více se vyvine postupů, které lze pak opakovaně používat v dalších projektech. Při práci na jiném projektu člověka také může snáze napadnout se i na ten původní podívat z jiného úhlu.
Také naopak výčet nevýhod tohoto přístupu není žádnou novinkou. Mentální „přepínání“ stojí nějaký čas, při nové práci se ještě člověk v duchu zabývá spíše tou starou. Projekt může mít také úplně jinou povahu, pak se musí přepnout i celkové psychické nastavení. Od určitého množství projektů si člověk musí vzpomenout i na kontext (jací další lidé se problému zúčastní, jaké zde mají role, co se dělo v minulosti atd.).
Autoři nové studie publikované v Strategic Management Journal použili soubor dat o projektech vývoje nových produktů v nadnárodní organizaci, který analyzoval práci 580 zaměstnanců na 42 projektech v průběhu měsíce. Výzkumníci dospěli k závěru, že vztah mezi počtem projektů, na kterých se lidé podílejí, a jejich výkonností má tvar obráceného U: výkonnost se zlepšuje až do určitého bodu a poté začne klesat (výkonnost se v tomto případě posuzovala podle toho, zda se projekty daří realizovat a dokončit podle harmonogramu/termínů). Vyplývá z toho tedy varování před přílišným tříštěním, i když to, zda ideální jsou 2 nebo 4 projekty, bude už hodně individuální pro každou firmu i konkrétní role.
Výzkumníci dále dospěli ke třem tipům, které by mohly zvýšit přínosy režimu MWP (multi-project work) pro firmu a snížit související náklady.
- K práci na více projektech současně se hodí lidé se specializovanými, odbornými znalostmi. Mohou příslušný druh práce provádět na více projektech, postupně postupy zefektivňovat a přenášet je dále.
- Vyplatí se, aby lidé vedle sebe pracovali spíše na podobných projektech. Speciálně třeba při vývoji softwaru to pak může zahrnovat i využívání stejného kódu, algoritmů apod.
- Překryv zaměstnanců by měl být co nejvyšší – jinak řečeno i v odlišných projektech by měl člověk pokud možno potkávat stejné lidi a ve stejným rolích. Tím se výrazně snižuje režie a „náklady na přepínání“, zaměstnanci se i v novým projektech mohou spoléhat na již ustavené vztahy a zavedené postupy.
Anatoli Colicev et al, Multi‐project work and project performance: Friends or foes?, Strategic Management Journal (2022). DOI: 10.1002/smj.3443
Zdroj: Bocconi University / Phys.org