ERP jako jádro podnikových procesů je na implementaci podstatně náročnější než třeba CRM, protože procesy mezi různými firmami se v této oblasti značně liší. K neúspěšným projektům dochází při volbě všech hlavních dodavatelů ERP i konzultačních firem, které provádějí implementaci. Procesy zavádění ERP často trvají několik let a dosáhnou astronomických částek, než se ukáže, projekt skončil ve slepé uličce. Lindsay Clarke na The Register uvádí právě největší krachy implementací ERP systémů v posledních desetiletích.
„Vítězem“ v žebříčku se stala US Airforce – ztráta miliardy dolarů. Systém založený na Oracle byl uveden do provozu v roce 2005, do roku 2012 ale nedokázal nabídnout žádnou významnější výhodu. Bylo odhadnuto, že je potřeba nalít do projektu další 1,1 miliardu dolarů, pak přinese asi čtvrtinu původně slibovaných inovací. Americké letectvo namísto toho od projektu ustoupilo. Vyšetřovací výbor amerického Senátu dospěl k závěru, že US Airforce postrádaly vůli změnit své interní procesy, aby nový systém vůbec mohl být úspěšně nasazen. Samotné rozhodnutí o implementaci systému i další kroky navíc představovaly porušení řady zásad a osvědčených postupů.
Na druhém místě se nachází Lidl, jehož německá centrála v roce 2018 odpískala nasazování systému SAP poté, co do něj bylo nasypáno 500 milionů euro. Jednalo se přitom o jednu z časných implementací in-memory systému S/4Hana. Na začátku, v roce 2015, proběhlo nasazení v Rakousku, před pokračováním implementace však Lidl dospěl k závěru, že původně definované strategické cíle by vyžadovaly výrazně překročit vyhrazený rozpočet.
Jako hlavní problém přim implementaci ERP bývá uváděno dilema, nakolik se má podnik přizpůsobit softwaru a nebo nakolik má naopak software přizpůsobovat svým stávajícím procesům. Zdánlivě jasně výhodnější je druhá možnost, ani ta však není bez rizika. Customizace softwaru je pracná a navíc se tímto způsobem vytvoří systém fungující na míru, který ovšem nepůjde jednoduše upgradovat bez opakování téhož dilematu. Při rozhodnutí přizpůsobit pracovní posypy konkrétnímu softwaru se především na oddělení IT sesype hněv rozhořčených uživatelů, kteří nebudou chápat, proč by kvůli novému systému měli dělat věci jinak, než byli dosud zvyklí.
Z firem podnikajících v ČR se v žebříčku gigantických selhání dále objevil Vodafone. Tomu v roce 2016 uložil britský telekomunikační regulátor Ofcom vysokou pokutu 140 milionů liber za chyby při fakturování zákazníkům (fakturováno bylo až 150 000 liber navíc) a vyřizování jejich stížností. Podle Vodafone za problémy mohla komplexní migrace systémů IT, která zahrnovala přesun více než 28 milionů zákaznických účtů a převod dat z více starších platforem na jednotný systém.
Jak Lindsay Clarke dále uvádí, v případě MillerCoors skončila implementace systému SAP indickou konzultační firmou HCL Technologies před soudem, kdy se obě strany obviňovaly z toho, kdo může za selhání projektu (jeho hlavním cílem byla konsolidace systémů pro řízení dodavatelských řetězců, takže striktně vzato nešlo přímo o ERP). MillerCoors požadovala 100 milionů dolarů, HCL Technologies tvrdila, že cílem žaloby je udělat z ní obětního beránka a MillerCoors se chce vyhnout zodpovědnosti za vlastní chyby. Spor nakonec skončil smírem.
V případě firmy Revlon zase vedl krach implementace systému SAP k tomu, že na firmu podali žalobu její akcionáři. Revlonu totiž klesly tržby a vůbec nedokázal dodat některé své produkty (kosmetika) na trh. Investoři pak v roce 2019 zahájili proti vedení Revlonu celkem tři soudní spory.