Proč pracovat po český Xerox? Pro zaměstnance není až tak důležité to, jak organizační struktura vypadá na papíře, ale jakým způsobem funguje v reálu, říká jeho personální ředitelka.
Magdaléna Válková
Jak jste se dostala k Vaší současné roli?
Člověk, který se pohybuje v personalistice, má většinou zájem o lidi. Já jsem vždy chtěla studovat psychologii, ale nakonec jsem absolvovala VŠE, kde jsem vystudovala podnikovou ekonomiku a management a jako druhou specializaci mám psychologii a sociologii v řízení lidí. Takže se mi podařilo skloubit propojení HR a člověka. Obecně si myslím, že pro mou roli je to ideální kombinace. Tedy, že takový člověk rozumí ekonomickým záležitostem, dokáže volit argumenty při prosazování personálních otázek a poradí si například s měřením návratnosti investic.
Začínala jsem v oboru FMCG ve firmě Colgate-Palmolive, opravdu od píky. Od personální administrativy a recruitmentu, poté se to posunulo dále a vyzkoušela jsem si i specialistickou pozici. Dělala jsem šéfku Compensation and Benefits v Sitronicsu, kde jsem pracovala asi rok a půl a tam jsem nakonec skončila na pozici personální ředitelky. V roce 2008 jsem přešla na pozici HR managerky do Xeroxu. Kromě HR mám na starosti i administrativu a recepci.
Splnila tato pozice Vaše očekávání?
Já jsem se těšila na to, že jsem se dostala do společnosti, která bude mít míň lidí. Když jsem byla v Sitronicsu, tak tam pracovalo 1400 lidí. V takovéto společnosti řídíte HR přes procesy a jste v kontaktu s managery jen do určité úrovně a to lidské vám naprosto uniká.
Obor je velice podobný a mám radost, že společnost Xerox je živá, není to zkostnatělý pavouk. Ještě jedna věc se mi tu líbí, kterou jsem ani tolik neočekávala, a to že můžeme dělat lokálně spoustu HR projektů. Není to tak nalinkované z centrály, jako to bývá například v FMCG firmách.
Jak velký je váš tým?
V Čechách mám dva lidi a na Slovensku „půlčlověka“ a k tomu ještě recepci, takže dohromady je to 4,5 člověka.
Jaká je současná strategie v řízení lidských zdrojů?
Momentální strategie se opírá o strategii firemní a souvisí hodně se vzděláváním zaměstnanců. Tento rok jsme cíleně předělali organizační strukturu, abychom se dostali blíže k zákazníkovi, abychom odstoupili od produktového nasměrování firmy k zákaznickému. Snažíme se, aby naši obchodníci byli blíže k zákazníkovi, lépe ho poznávali, aby naše řešení lépe vyhovovalo jejich požadavkům. To vše znamená zhodnocení lidského kapitálu.
Pokusili jsme se také o sladění kultury mezi Čechami a Slovenskem, protože Slovensko v některých pozicích zabezpečujeme i odtud a zaměstnanci na Slovensku měli pocit, že nemají podporu a že je nenavštěvujeme tak často. Nyní se to snad už vše podařilo zlepšit.
Interní komunikace je dalším z pilířů naší strategie. V loňském roce jsme již zavedli nějaké změny, a to také proto, že v době krize, když nemají zaměstnanci informace včas, bojí se, co přijde.
Jak zaměstnanci přijali změnu organizační struktury? Jak reagovali na změny?
Zjistili jsme, že pro zaměstnance není až tak důležité to, jak organizační struktura vypadá na papíře, ale jakým způsobem funguje v reálu. Nám určitou dobu i trvalo, než jsme přenastavili například bonusová schémata, než si lidé zvykli na to, že tím, že patří do jiného oddělení, tak se částečně mění náplň práce. Nějakou dobu to trvalo, ale doufáme, že už vše probíhá bez problémů.
Jaká kritéria jsou pro Vás důležitá při výběru nového zaměstnance?
Určitě je to oblast znalostí, zkušeností a druhá oblast je soubor kompetencí, toho, jakým způsobem se člověk chová, jak je schopný fungovat v týmu. U odborných pozic klademe důraz na hard skills, naopak ale zjišťujeme, že u obchodníků jsou soft skills mnohem důležitější. Pokud naberete člověka, který lidskou část nezvládá a nemá pro ni ani potenciál, tak jej to nikdy nenaučíte.
Co to pro zaměstnance znamená, přijít do Xeroxu, jak se identifikují s firmou? A jak to bylo ve Vašem případě?
Ukazuje se, že zaměstnanci jsou pyšní na technologie Xeroxu, je to něco, co je tady hodně drží. Co se týče mě osobně, pro mě je motivující to, co Xerox dělá, že to má hlavu a patu. Je tu smysluplná strategie, za kterou já, jako součást management týmu, jdu a věřím jí.
Jaké role jsou pro firmu klíčové?
Myslím, že každá role, která tady je, má své opodstatnění. Na druhou stranu Xerox je obchodní společnost a my žijeme ze spokojenosti našich zákazníků.
Kde hledáte zaměstnance?
My máme ještě zaměstnance, kteří pracují u našich zákazníků, na „sitech“, máme mnoho outsourcingových středisek. Tyto zaměstnanci se dobře recruitují přes internet a jsou to lidé z různých oborů. Kancelářští zaměstnanci jsou odborníci z určitého oboru.
Daří se vám v tuto chvíli najít nové zaměstnance snadno?
Outsourcing se nám daří obsazovat velice snadno, lépe než dřív. Podle toho usuzuji, že na trhu práce je méně příležitostí a lidé se hlásí i na to, na co by se dříve nehlásili. Když chceme najít zkušeného odborníka, tak je to velice těžké. Protože lidé jsou věrní více než dřív a pro ně nejistota toho, že někam půjdou, je tak velké riziko, že to kolikrát neudělají. Dříve lidé více slyšeli na to, že dostanou vyšší plat, nyní jsou věrnější.
Používáte headhuntery?
Používáme všechny druhy náboru.
Jak vychováváte talenty?
Programy pro zaměstnance s vysokým potenciálem máme dva, protože máme outsourcingová střediska a tam opravdu lidé potřebují něco jiného než tady v kancelářích. Program obecně je určen pro ty, kteří mají dlouhodobě výborný pracovní výkon. A to jak po stránce plnění plánů, tak i po stránce týmového zapojení, pomoci ostatním kolegům s adaptací. Druhé kritérium je potenciál zaměstnance, z hlediska toho, jak je daný člověk schopen učit se, či posunout se do jiného oboru nebo na manažerskou pozici.
Jak program probíhá?
Nominované kandidáty vybírá management, radí se o každém z nich zvlášť. Program pro kancelář je zaměřen na přípravu na posun do manažerské role, kompetence spojené s managementem, jaké chyby nejčastěji manageři dělají po nástupu do role atd. Dále je tam část, která by měla vést k posunu v současné pozici – vyjednávání s kolegy, motivace projektového týmu, atd. Poté je tam část, kde se jim snažíme pomoci pochopit fungování byznysu komplexně. Zapojili jsme do našeho programu také společné setkávání talentů z firmy Hartmann-Rico, kde si mohou navzájem vyměňovat své zkušenosti. Pro talenty z obou firem je tato spolupráce přínosem a velmi ji oceňují.
Kolik zaměstnanců se účastní talent programu?
Momentálně je v kancelářské části okolo 15 kandidátů a do 10 v outsourcingové části. Ti mají program mnohem techničtější, od poznávání strojů až po návštěvy jiných středisek.
Jaký máte ohlas na program?
Jsou nadšení. Mám z toho radost. My jsme tu už kdysi měli podobný program, ale dříve byl připraven externí firmou. Zaměstnanci říkají, že nyní má pro ně program větší význam, protože je praktičtější.
Jak to přijímají ti, kteří nejsou v programu?
Na příští rok jsme připravili inovaci. Program bude otevřený, kdokoli se bude chtít nominovat a účastnit se jej, tak se bude moci přihlásit. Pak bude Assessment centrum, ze kterého vzejdou finalisté. Doufáme, že díky tomotu kroku budeme motivovat více zaměstnanců, než je tomu nyní.
Došlo ke změnám v HR plánech vzhledem k ekonomické recesi?
Samozřejmě jsme zasahovali, udělali jsme nákladová opatření. Museli jsme šetřit i v oblasti školení. Díky tomu, že jsme v předloňském/ roce měli grant z Evropské unie na vzdělávání, jsme měli vzdělávací potřeby docela pokryté. Nyní se snažíme vzdělávat hlavně interními zdroji. Museli jsme z části omezit některé benefity, ale nemuseli jsme omezovat počet zaměstnanců ani jejich oceňování.
Jak na změny reagovali zaměstnanci?
Vysvětlili jsme jim, že tyto škrty děláme proto, abychom nemuseli nikoho propustit a zaměstnanci to velmi dobře pochopili. Zjistili jsme, že i přesto, že jsme dělali změny v benefitech, neměly naše kroky velký dopad na spokojenost zaměstnanců.
Opatření stále trvají?
Jsme opatrná firma, zatím trvají a příští rok ještě trvat budou.
Tato opatření byla plošně zavedena globálně? Nebo jste se rozhodli sami?
Firma stanovila ušetření určité části nákladů a management té které země sám rozhodne, jaká opatření zrealizuje.
Jak měříte spokojenost zaměstnanců?
Letos jsme se poprvé zúčastnili studie Best Employers. Udělali jsme to proto, abychom si dokázali nastavit zrcadlo okolních společností. Měřili jsme si spokojenost a motivovanost zaměstnanců a od té doby funguje interní tým zaměstnanců, který pracuje na analýze výsledků studie, navrhuje co a jak změnit a management pak tato opatření schvaluje.
Jaké pracovní úvazky máte ve firmě?
Zaměstnanci většinou pracují na plný pracovní úvazek, ale máme tady i výjimky, za které já jsem velice vděčná. Příkladem je jedna z mých podřízených, maminka tří dětí, která pracuje na 6 hodin a výkon, který odvádí, je úžasný. Maminky mohu vřele doporučit, jsou osobami neuvěřitelně zodpovědnými a organizačně schopnými.
Pracují u vás i studenti?
Studenti pracují spíše na našich outsourcingových střediscích. V kanceláři jsou studenti často na administrativních pozicích, jsou pro nás líhní našich budoucích zaměstnanců. Jsme moc rádi, když se nám daří toho zaměstnance udržet i po skončení vysoké školy a nabídnout mu zajímavou příležitost. Do budoucna pak přemýšlím i o spolupráci v oblasti diplomových prací.
Na co jste nejvíce pyšná, co se vám podařilo?
Jsem pyšná na svůj HR tým a na právě již zmiňovaný program pro zaměstnance s vysokým potenciálem, který jsme rozběhli. Na to, že kolegové z managementu se o něj zajímají a máme dobrou zpětnou vazbu. Celkově jsem pyšná na naše zaměstnance, jak každodenně zvládají svou práci, jakou chuť učit se mají a s jakými nápady přicházejí.
Děkuji za rozhovor
TIP: čtěte také Xerox: Příběh inovativního krále, který „skončil“ u kopírování