Jak organizace rostou, objevujeme na úrovni týmů a vedení řadu interních skutečností a problémů, které firmy brzdí. Se vznikem a rozšiřováním týmů se také ukazuje, že dochází k problémům s jejich vedením, přičemž jako překážka jsou vnímáni konkrétně ti, kdo sedí uprostřed řídicí struktury.
Například ve finančních službách mají manažeři tendenci přiklánět se k jistotě zaměstnání, což je vede k větší neochotě riskovat nebo k menší náklonnosti k experimentování. Takový přístup ale nepřináší pokrok ani inovace. V rychle se rozvíjejícím technologickém světě, kde je klíčová rychlost a agilita, není udržitelné mít management, který je pomalý nebo nedokáže držet krok se změnami.
Této vrstvě managementu se začalo říkat „zamrzlý střední management“. Musíme si ale položit otázku, co je skutečnou základní příčinou zamrznutí středního managementu.
Odpověď se skrývá v organizační kultuře, která střední management zmrazuje. To se projevuje zejména v hierarchických organizacích, kde se střední manažeři potýkají s nedostatečnou mírou samostatnosti nebo pravomocí při rozhodování, přesto však zůstávají odpovědní za výstupy a výsledky projektů. Dalším problémem je buď nedostatečná, nebo roztříštěná spolupráce mezi jednotlivými pozicemi napříč firmou, která vede k více navzájem odděleným způsobům práce.
Tyto situace jsou prošpikovány dynamickým bojem o moc, kdy se manažeři musí pohybovat ve smyčkách interní politiky, aby si udrželi svůj vliv. Postupovat se daří jen těm, kteří nejlépe rozumí hře vnitřní politiky a dovedou ji obratně hrát. Orientace v interní politice a zvládání mocenských bojů vyžaduje pochopení chování jednotlivců a organizací a rozvoj souvisejících kompetencí. Většina manažerů však často nemá ani odpovídající znalosti, ani dovednosti, ani podporu pro zvládnutí tohoto citlivého tématu.
Manažery středního managementu brzdí ekosystém, který je obklopuje. Jak tedy mohou zavádět změny, když je systém omezuje?
Prozkoumejte prostředí
Pro manažery je snadné nechat se vtáhnout do firemní kultury a místo „vědomého“ nebo „proaktivního“ jednání či postupů se standardně chovat „automaticky“ nebo „reaktivně“. I když to může znít jako klišé, na chvíli se zastavte, pozorujte, zamyslete se a zeptejte se: „Jaká je naše organizační kultura a jak na ni reaguji?“. Následně si položte otázku: „Je to skutečně ta nejvhodnější reakce nebo chování, které mohu jako (otevřený) manažer nebo vedoucí projevit? A pokud ne, co je v danou chvíli správné udělat?“.
Stát se stratégem a lídrem může být nesmírně obtížné. A je to nepohodlné. A v organizacích, kde je nedostatek psychologického bezpečí a kde panují nejasnosti, se lidé standardně drží toho, co znají, a méně riskují.
Proces zastavení se a pozorování umožňuje manažerům nefungovat na základě fixního myšlení a přemýšlet mimo standardní, obvyklé vzorce uvažování. Umožňuje jim zaměřit se a vidět, jak zapadají do systému a co přinášejí – ať už jsou to silné stránky, hodnoty, dovednosti a kompetence, stejně jako možnosti osobního nebo profesního rozvoje.
Může je povzbudit k tomu, aby si osvojili nové způsoby chování a otevřeli se novým způsobům práce, začali více spolupracovat, byli vnímaví ke zpětné vazbě, více riskovali a vědomě zpochybňovali status quo pro pozitivní dopad na jejich organizaci.
Zaměřte se na to, co máte pod kontrolou
Snadno se můžete začít cítit uzamčen v celém ekosystému, který je chybný, a bezmocný při zavádění změn. Vždy ale existují možnosti kontroly. Manažeři by se měli zaměřit na své týmy a kolegy, a bezprostředně zainteresované strany, a zvážit, jak je lze zapojit.
Pokud se to týká týmu, přizvěte jeho členy k účasti na procesu hledání řešení – umožněte otevřené rozhodování a osvědčené otevřené a agilní postupy. Pokud se práce dotýká někoho dalšího na jiné pozici, vytvořte transparentní a otevřené možnosti spolupráce, které vytvářejí kanály pro zpětnou vazbu a sdílení.
Je snadné zaměřit se pouze na strany, které jsou na projektu bezprostředně zainteresované. Vytváření a rozšiřování přehledu o odvedené práci zviditelňuje úsilí, zvyšuje motivaci a vytváří důvěryhodnost týmu. Hledejte způsoby, jak v pravidelných intervalech prezentovat odvedenou práci, a vyzdvihujte hodnotu týmu, abyste vytvořili pocit úspěchu a uznání.
Kultura začíná u manažerů
Kultura se stává velmi nadužívaným výrazem s nejednotným chápáním napříč všemi obory. Je důležité demystifikovat, co organizační kultura znamená a jak ovlivňuje obchodní výsledky, úspěch zákazníků a spokojenost zaměstnanců. Nemusí jít o shora dolů univerzálně přijímaný narativ, ten může být vytvořen i na úrovni týmu. Manažeři mají obrovský vliv na subkulturu své části organizace.
Manažeři se mohou aktivně rozhodnout pro vytvoření pozitivní organizační kultury. Přijetí otevřeného způsobu vedení, v kombinaci s otevřenými manažerskými postupy, má evidentně vliv na klíčové výsledky, jako je spokojenost zákazníků, zapojení zaměstnanců, inovace a ziskovost.
Pro zaměstnance začíná organizace u jeho vedoucího. Manažeři se musí mimo jiné ptát „Jaké prostředí pro svůj tým vytvářím?“. Klást si základní otázky typu „kdy se chceme sejít?“ a „jak se chceme organizovat?“. Pokud je třeba učinit větší rozhodnutí, zvažte, jak by se do něj mohly zapojit týmy.
Zaměstnanci dnes více než kdy jindy hledají u svých vedoucích pracovníků empatii. Chtějí, aby s nimi byla konzultována jejich budoucnost, a aby se mohli významně podílet nejen na rozhodnutích, která se týkají jich samotných, ale také na dalších rozhodnutích.
Budování vlivu
Schopnost ovlivňovat, a to na jakékoli úrovni, je klíčovou kompetencí manažerů středního managementu. Přesto se na ni často neklade důraz. Jako vedoucí pracovníci se mnohem méně věnují mikromanagementu lidí a úkolů a více rozvíjejí důležité strategické a mezilidské vztahy s kolegy, zainteresovanými stranami, zákazníky, partnery a vlastními týmy.
Rozvíjení schopnosti ovlivňovat a budovat důvěru zajistí manažerům místo u stolu, tedy že oni i jejich tým budou přizváni k důležitým rozhovorům a budou se moci podílet na rozhodovacím procesu. Ovlivňovat znamená stát se vůdčí osobností. A znamená to mít přímý podíl na posunu pozitivní organizační kultury. Bez vlivu zamrzlý střední management pravděpodobně neroztaje. Manažeři se musí zaměřit na rozvoj kompetencí k řízení směrem nahoru i napříč funkcemi.
Staňte se otevřeným lídrem
Tato nenáročná praktická opatření mohou velmi rychle přinést pozitivní účinky a mohou inspirovat vedoucí pracovníky k tomu, aby se vážněji zabývali dlouhodobějšími přínosy toho, že se jejich firma stane otevřenou organizací. Organizacím trvá roky, než si vytvoří otevřenou kulturu. Je ale také pravdou, že čas není luxus, kterým podniky disponují.
Otevřené vedení vychází z charakteristik otevřené organizace, kterými jsou transparentnost, inkluze, komunita, spolupráce a přizpůsobivost. Tyto charakteristiky si sice nelze osvojit ze dne na den, ale mohou pomoci vytvořit udržitelnou organizaci, která je pohotová, agilní, vnímavá ke změnám a schopná procházet složitými obdobími a výzvami.
Můžete se rozhodnout, že se vydáte na cestu stát se otevřeným manažerem a lídrem, když tyto charakteristiky přijmete a budete praktikovat jako součást svého stylu řízení a vedení, abyste mohli s jistotou vést vaši organizaci vpřed.
Shabnoor Shah, Open Leadership Global Lead a Coach ve společnosti Red Hat
