Co vlastně přesně znamená IT governance? IT governance označuje vnitro-organizační aktivitu, jejímž cílem je zajistit propojení a sjednocení organizační IT strategie, taktiky a vlastních operačních aktivit s celkovou obchodní strategií, taktikou a operačními aktivitami organizace.
IT governance je součástí celkové Corporate Governance, s důrazem na IT systémy a telekomunikace, jejich výkonnost, efektivitu a řízení rizik s nimi spojenými. IT governance zajišťuje, že investice v IT vytvářejí příslušnou obchodní hodnotu pro organizaci, stejně jako minimalizují rizika spojená s provozem a nasazením IT infrastruktury a informačních systémů.
Zvyšování zájmu o IT governance je částečně řízeno rostoucími obchodními regulacemi jako je (Sarbanes–Oxley Act) ve ve USA, nebo el II v v Evropě.
V některých oborech lidské činnosti jako je například výroba léčiv se uplatňují další regulace, jako například Manufacturing Practice (GMP (GMP) v EU nařízení 2003/94/EC, stejně jako zvyšováním odpovědnosti za výsledky rozhodovacích procesů okolo organizačního IT. IT governance je také cesta jak udržet kapitálové i operativní investice do firemního IT pod kontrolou a jedním z klíčových cílů IT governance je optimalizace IT procesů a infrastruktury za účelem snižování celkových nákladů na vlastnictví (TCO).
Výsledkem správně použité IT governance jsou IT služby, které následují požadavky podniku, podporují jeho strategii, levně a kvalitně (kvantifikovatelně) poskytují IT služby koncovým uživatelům. Samotné IT přestává být podivuhodnou zatuchlou a nepochopitelnou (a nepochopenou) krabicí v podniku, nýbrž se stává jeho průhlednou součástí. IT governance umožňuje uchopit IT služby jako každou jinou součást podniku, manažersky je pochopit, demytologizovat a profesionalizovat je. A ano, největšími odpůrci IT governance ze výše zmíněných důvodů jsou (nepřekvapivě) samotní zaměstnanci IT oddělení.
Co je outsourcované IT?
Organizace, jež se nezabývají IT často a zcela přirozeně řeší dodávku IT služeb sub-dodavatelskou cestou. Řešení IT sub-dodavatelsky se nazývá IT outsourcing, organizace mohou outsourcovat celé IT (L1 – Service Desk/Help Desk/Control Desk, L2 – odborníci na platformu, infrastrukturu, operační systémy,…, L3 – systémoví architekti, aplikační vývojáři,…) a to včetně infrastruktury (disková pole, síťové prvky, datové centrum, servery,…), nebo bez ní, případně užívat pouze výhod infrastruktury jako služby (IaaS), ačkoliv toto je přinejmenším v Čechách hudba budoucnosti.
Organizace může outsourcovat všechny své IT procesy a podporu pro všechny interní procesy, nebo může naopak vybrat jen určitě procesy (například interní e-mailovou komunikaci) a outsourcovat jen tento proces. Při outsourcování všech interních procesů samozřejmě roste závislost organizace na externím dodavateli, na druhou stranu získává organizace také nejvíce přidané hodnoty. A také možnost rozložit riziko mezi několik různých poskytovatelů a zároveň je tak dostat pod cenový tlak a tak dále získávat další nákladové výhody.
Jak se mění role IT governance při outsourcovaném IT?
IT governance? Zodpovědnost zákazníka, či dodavatele?
Na téma, zda-li je IT governance zodpovědností zákazníka, nebo dodavatele outsourcovaných IT služeb bychom mohli vést dlouhou diskusi, mou zkušeností z praxe však je, že IT governance je primárním zájmem zákazníka a většina dodavatelů outsourcovaných služeb IT governance skutečně neposkytuje, přestože to dle obchodních prezentací může vypadat jinak.
Zásadním problémem ve smyslu IT governance při outsourcovaném IT jsou rozdílné obchodní strategie dodavatele služeb a samotného zákazníka. Aby poskytovatel služeb mohl zarovnat (align?) IT strategii zákazníka s obchodní strategií zákazníka, je potřeba, aby byl u zákazníka pravidelně přítomen někdo, kdo s ním hovoří o budoucnosti jeho organizace, obchodních cílech a nových trzích, na což zpravidla nemají poskytovatelé služeb dostatek lidských zdrojů – je v této roli totiž potřeba někdo kdo rozumí jak obchodnímu modelu a strategii zákazníka, tak také obchodnímu modelu poskytovatelů služeb – a lidé s takto širokým záběrem zpravidla nerostou na stromech.
Jak to vypadá v praxi?
Bohužel, v neprospěch obou organizací, jak poskytovatele služeb, tak koncového zákazníka často v praxi dochází k situaci, kdy se zákazník domnívá, že IT governance je od podpisu smlouvy plně v rukou poskytovatele služeb, avšak na druhou stranu poskytovatelé služeb v této činnosti zrovna nevynikají a zabývají se spíše zarovnáváním vlastní IT strategie, servisního portfolia a obchodní strategie.
Přechodem k outsourcovanému IT zákazník zpravidla získává zvýšení pružnosti v otázkách IT, vzhledem k zásadnímu snížení nutných kapitálových investic a přechod k operativnímu způsobu financování provozu vlastního IT. Případně také dochází k zásadnímu zjednodušení kapacitního plánování, protože to je plně v rukou poskytovatele služeb, avšak některé částí IT governance stále zůstávají v rukou zákazníka, což si zákazník zpravidla neuvědomuje, čímž se ochuzuje o spoustu výhod, které by mohl využít k vybudování lepší pozice na trhu.
Vzniká zde jakýsi přetlak, na základě toho, že zákazník nerozumí IT a proto IT outsourcuje, nemá zájem a ani názor na to, jakým směrem by se IT služby měly ubírat. Frázovitá slovíčka na poradách nebo strategických meetinzích jako “levněji”, “rychleji” nebo “více” se pak stávají bezobsažnými a napomáhají kupení dalšího zmatku, nepochopení a ad-hoc rozhodnutí, které si často nevidí ani na špičku nosu, natož na několik let dopředu. Strategie zákazníka a poskytovatele divergují, narůstá nepochopení a frustrace.
Dovolím si tvrdit, že zákazník nehledá poskytovatele, hledá především partnera. Partnera pro dialog, pro společná rozhodnutí. Za slovem partner slyším také zodpovědnost, spolehlivost, nikoliv v reduktivním smyslu vynucené spolehlivosti za cenu pokuty při nedodržení SLA, ale ve smyslu emergentním, kdy vyhrává zákazník i “poskytovatel”, čti partner. Nabízí se otázka zda je trh na tento rovnocenný vztah připraven a za jakých podmínek by podobný vztah mohl vzniknout. Zdá se mi nevyhnutelné, že změnit myšlení budou muset oba budoucí partneři tohoto dialogu, poskytovatel by se neměl pasovat do role pouhého udržovatele služby, jak se dnes často děje, a měl by být schopen vedle této klasické údržby nabídnout také rozvoj služby.
Na druhé straně bych doporučil zákazníkovi disponovat konzultantem nebo konzultanty, kteří patří do organizace zákazníka, reprezentují jeho zájmy a jsou schopni s jakousi technologickou erudicí přeložit denní běh podniku do IT termínů. Funkčním předpokladem je pak především agilita obou partnerů dialogu, protože ani jedna ze stran dialogu nebude nikdy disponovat 100% informací a přesnou znalostí toho, co se stane za tři, pět nebo sedm let. Pointou dialogické interakce jsou pak pouze kroky, které se na základě neúplných informací a vize založené na současné znalosti systému,se k cíli této vize přibližují a nikoliv vzdalují.
Když se zeptáte nejednoho obchodníka, Customer Service Managera, nebo Service Delivery Managera na co si jeho interní a externí zákazníci stěžují, s největší pravděpodobností vám řekne, že nejvyšší nespokojenost zákazníků je s množstvím inovací a vývojovým plánem pro jejich IT infrastrukturu a informační systémy. Toto je jasným znakem toho, že zákazníci poskytovatelů služeb očekávají, že jejich dodavatel bude určovat strategii jejich IT. A tomu tak bohužel v praxi není, alespoň ne v takovém rozsahu jak si zákazníci přejí a očekávají.
Jak tedy zajistit dlouhodobou vysokou kvalitu partnerského vztahu?
Je nesporným faktem, že k zajištění vysoké kvality spolupráce mezi poskytovatelem služeb a koncovým zákazníkem je nutný propojovací článek, který má dostatek času na to pochopit business strategii a vizi koncového zákazníka a zároveň má zkušenosti z oblasti poskytování outsourcovaných IT služeb a rozumí tak cílům a vizi strategického partnera, stejně jako technologiím a procesům, které strategický poskytovatel IT služeb používá.
V podstatě je potřeba někdo, kdo je schopen plynule mluvit v jazyce technologií i ITSM procesů, avšak jeho mateřským jazykem je business. Takový člověk může být interní zdroj, tedy zaměstnanec, nebo zdroj externí, ergo poradce či konzultant. Obě možnosti získání takovéhoto zdroje mají jisté výhody, ale i nevýhody, jak už to tak v businessu i v životě bývá.
Hlavní výhodou externího poradce je to, že spolupracuje s více partnery na straně zákazníků, což mu poskytuje unikátní možnost nahlédnout, jak svou práci odvádějí různí poskytovatelé služeb, případně stejný poskytovatel služeb pro jiné zákazníky. Samotná kvalita služeb pro různé zákazníky se může zásadně lišit, a ne vždy je to způsobeno rozdílnou fakturací u různých zákazníků, často je to jen vhodně nastaveným komunikačním kanálem mezi organizací poskytovatele a organizací zákazníka.
Další výhodou externího zdrojování je, že platíte skutečně jen ta to co použijete, v průběhu výběrového řízení, nebo tranzitního projektu je sice utilizace takového poradce relativně vysoká, avšak později, když už je třeba řešit pouze podporu v rámci životního cyklu, případně přicházet s nějakými malými inovacemi a ty řídit, utilizace zdroje poklesne někde do intervalu 2 až 6 dní v měsíci, šetříte tak své peníze a zároveň se váš poradce může věnovat jiným zákazníkům. A v rámci práce pro jiného zákazníka třeba narazit na nějaké řešení, které by mohlo prospět i vám, a později (až bude opět pracovat pro vás), jej navrhnout a prezentovat jeho výhody.
Radovan Čierný pracuje deset let v oblasti IT služeb. Mezi jeho speciality patří ITSM procesy (ITIL) a kontrola kvality (Six Sigma). Vedle své podpůrné zákaznicky orientované roli v nadnárodní společnosti se také věnuje projektovému vedení a nezávislým projektovým konzultacím.
