Projekty se od sebe liší, dokonce i ty neúspěšné. Bonmoty sice praví, že uspět lze mnohem méně způsoby než selhat, Erik Vogel na InformationWeek ovšem tvrdí, že selhání IT projektů má téměř vždycky jen několik málo příčin. (A v podstatě ještě méně variabilní je vlastní charakter selhání: buď se projekt nezdaří přímo na úrovni technologií, nebo nepřinese očekávanou obchodní hodnotu.)
K hlavním příčinám, jejichž kombinace může podle Vogela za 90 % neúspěšných projektů, patří:
-
Špatný nápad; projekt nemá od počátku smysl (třeba se někdo rozhodne pro přechod do cloudu jen proto, že je to trend) nebo má očividné nedostatky (bezpečnost; nové technologie budou vyžadovat rekvalifikaci prakticky všech zaměstnanců).
-
Špatné finanční odhady; projekty jsou podfinancovány, schváleny nakonec s osekaným rozpočtem. Aby někdo projekt prosadil, nadhodnotil očekávané finanční přínosy. V průběhu projektu rostou náklady i doba jeho dokončení. Projekt není připraven na změny cenových hladin (např. se neuváží vyšší provozní výdaje, když se platí za spotřebovávané prostředky).
-
Projekt se míjí s hlavními cíli, jichž má dosáhnout. Technologie např. skutečně vylepší sdílení dat v rámci organizace, jenže původně se od ní hlavně čekalo, že umožní poskytovat lepší služby zákazníkům; lepší sdílení dat to samo o sobě nezaručuje. (Typicky různá oddělení od projektu očekávají různé věci, někteří budou zklamáni.)
-
Špatné řízení projektu. Zde Erik Vogel speciálně upozorňuje na selhávání komplexních transformací IT. Oddělení IT jsou zvyklé řešit spíše úkoly jiného typu, jednodušší a s jasným sledem po sobě jdoucích kroků (vodopádový model; v podstatě jde o standardně používané postupy, jejichž protikladem jsou agilní metody vývoje). Je třeba získat lidi s příslušnými zkušenostmi, třeba externí poradce/firmy, do projektu zapojit i další lidi z vedení společnosti. V transformačních projektech zvlášť hrozí, že jednotlivá rozhodnutí a dílčí kroky spolu nebudou v synergii, nebudou zapadat do celkového plánu.
-
Špatný výběr buď konkrétních technologií, nebo konkrétních dodavatelů. Ačkoliv by se zdálo, že jde o častou příčinu selhání projektů a pouze zde platí, že po bitvě je každý generálem, ve skutečnosti tento faktor ale nehraje takovou roli. Firmy mají osvědčené partnery, s nimiž spolupracují standardně.
-
Zabezpečení se nasazuje až dodatečně na jednou vybranou technologii. Bezpečnostní týmy by měly být součástí transformačních projektů od začátku, měly by ji i iniciovat (co samy potřebují/doporučují za vylepšení).
-
Zastaralé další procesy. Přechod IT např. do prostředí hybridních modelů kombinujících různé typy cloudů s on-premise řešeními může být v rozporu s celkovým fungováním firmy (viz i často opakované tvrzení, že DevOps není metoda vývoje a nasazování softwaru, ale spíš firemní kultura). Lepší technologie pak sama o sobě nepřinese očekávané inovace nebo dokonce zkomplikuje provoz. Už před transformací je třeba mít detailní představu o tom, jak bude probíhat řízení a jak se změní podnikové procesy po jejím dokončení (nebo po dokončení nějaké fáze, pokládáme-li samotnou transformaci za kontinuální proces, nikoliv za konkrétní projekt).
