Aktuálně o startupech: syndrom druhého startupu

Myšlenku takzvaného syndromu druhého startupu na svém blogu před několika dny představil Ben Horowitz, uznávaný odborník na problematiku startupů. O co se jedná? Stručně řečeno o situaci, kdy úspěšné založení a vedení jednoho startupu vede k přehlížení zásad a zkušeností při dalších projektech, což má za následek jejich krach. V dnešním díle seriálu Aktuálně o startupech se na problematiku takzvaného syndromu druhého startupu podíváme podrobněji.

Při plánech na založení vlastního startupu nás může potkat prakticky nekonečné množství překážek a komplikací nejrůznějšího druhu. Některé z nich jsou poměrně jasné, zřejmé a předvídatelné, některé jsou problémové a je obtížné je zcela eliminovat a některé se mohou objevit i při nejlepší vůli a jednání všech zúčastněných. Do první kategorie spadají bezesporu problémy spojené s financováním, realizací nápadu a technické komplikace nejrůznějšího rázu.

Druhá kategorie pak zahrnuje problémy především z oblasti personalistiky a řízení lidských zdrojů, tedy prakticky ty oblasti, které jsou závislé na „nestabilním“ lidském faktoru. Syndrom druhého startupu je bezesporu zástupcem třetí kategorie. Jedná se o velmi nebezpečný jev, který je důsledkem našeho chování a to i tehdy, je-li toto chování vedeno těmi nejlepšími úmysly a záměry.

Právě to je ovšem důvod pro jeho velkou nebezpečnost – jakmile jsme přesvědčeni, že to co děláme, děláme dobře, respektive máme správnost tohoto postupu nějakým způsobem empiricky ověřenou, myslíme si, že se automaticky jedná o to nejsprávnější možné rozhodnutí. Problémem ovšem je, že naše rozhodování musí být vždy adekvátní příslušné době, tedy musí vzít v úvahu všechny nezbytné aspekty spojené s podnikáním. K tomu ovšem velmi často nedochází a tudíž vzniká syndrom druhého startupu.

Zapomeňte na minulost, smysl má současnost

Jak už bylo naznačeno v úvodu, syndrom druhého startupu je taková situace, kdy podnikatel, povzbuzen předchozími úspěchy svého podnikání, začíná přehlížet některá fakta a chová se zdánlivě nelogicky. Důvodů pro takové chování může být mnoho, od obvyklého „fungovalo to tak dřív, takže teď to bude fungovat taky“, až po pedantské lpění na některých aspektech byznysu na úkor jiných, obvykle mnohem důležitějších. Následky pak mohou sahat od těch méně škodlivých, v podobě „pouhého“ pomalého rozvoje firmy, až po ty smrtelné, tedy kdy špatně zvolená strategie, nebo vedení, nakonec vedla k nezdaru celého projektu. Jak se syndromu druhého startupu tedy úspěšně bránit?

Zaprvé je třeba klást důraz na současnost a budoucnost, ne na minulost. Jinými slovy je potřeba si uvědomit, že postupy, které fungovaly dřív, nebo se v minulosti ukázaly jako dobrá strategie, nemusí fungovat (a obvykle taky nefungují) v současnosti. Proč je tomu tak? Svět se neustále mění, mění se lidé, jejich mentalita a požadavky, měníme se my a naše názory a myšlenky, mění se hodnota peněz a jejich váha a mění se dostupné technologie. Obzvlášť poslední bod je významný, neboť použité technologie jsou nezřídka kdy alfou a omegou celého byznysu a na jejich správné volbě závisí úspěch, či neúspěch celého povolání.

Jaké je tedy východisko? Každému podnikatelskému záměru by tak měla předcházet důkladná analýza nejen trhu a potencionálních zákazníků, ale především také možných způsobů a metod, pomocí kterých lze zvoleného cíle dosáhnout. Můžeme tak zjistit, že nejvýhodnější řešení bude zcela jiné, než jak jsme se původně domnívali. Nebo naopak dospějeme k závěru, že než se přiklonit k příliš náročnému, nebo drahému řešení, je lepší pozměnit náš původní podnikatelský záměr.

Zbytečné lpění na minulosti

Druhý problém je závažnější, neboť se týká zvyklostí a zažitých postupů. Jestliže se v prvním realizovaném projektu nějaká fáze plánování příliš nepovedla, lze očekávat, že v rámci druhého projektu na ní bude naopak kladen extrémně velký důraz tak, aby se, takříkajíc, „tentokrát nic nepokazilo.“ Přílišné zaměření na jednu problematiku ovšem odčerpává čas a energii, která pak logicky chybí při řešení jiných otázek.

Tento problém může vést až do tak absurdních situací, kdy je příliš velký prostor věnován „formalitám,“ jako je byznys plán, nebo marketingová strategie tak, že na naplánování či doladění poskytované služby zbude naopak méně času. Ani v nejmenším tím nechceme podcenit význam těchto dvou a mnoha dalších nástrojů, na druhou stranu objem času stráveného nad přípravou a vývojem výrobku by přeci jen měl dominovat.

Jak vidíme, syndrom druhého startupu sice v největším rozsahu může poskytnout především takové podnikatele, kteří se založením a řízením vlastní firmy mají nějaké zkušenosti. Úmyslně ovšem říkáme „především,“ protože cestou vlastního byznysu se vydávají samozřejmě i lidé, pro které se jedná o první počin v tomto směru, z předchozích zaměstnání už ale nějaké postupy a metody zažité mají.

Východisko?

Jaké z toho plyne ponaučení? Staré české přísloví „dvakrát měř, jednou řež“ má rozhodně něco do sebe a má smysl se jím řídit. Abychom maximalizovali naše šance při založení startupu, musíme být schopni si celou akci dopředu důkladně promyslet. Na druhou stranu nesmíme ale ani zanedbat vývoj samotného produktu, na jehož prodeji chceme celé podnikání založit.

Kde je tedy optimální poměr mezi časem věnovaným produktu a časem věnovaným plánování? Na tuto otázku si musí odpovědět každý z nás sám, protože odpověď je v každém případě naprosto individuální. Příprava některých produktů a služeb vyžaduje spoustu času na plánování a ladění detailů, některé jsou naopak poměrně jednoduché.

Zaručený recept na to, jak zcela předejít syndromu druhého startupu bohužel neexistuje, šance na jeho vznik se ale dají minimalizovat. Základem je již zmíněné plánování spojené se zvážením všech aktuálních aspektů a jen minimální ohlížení se za minulostí. I když, lehko se to řekne, daleko hůř ovšem udělá.