Podle analýzy České spořitelny fungovalo v roce 2021 v České republice kolem 2100 start-upů. 23 % z nich přitom ukončí svou činnost, protože jejich zakladatelé si do pracovního týmu neumí vybrat správné lidi a vést je. Velké nadšení a prvotní zápal zakladatelů tak často střídá postupný odchod šikovných zaměstnanců a končí až rozpadem firmy. A to i přesto, že za start-upem stojí skvělý nápad s propracovaným byznys plánem. Proč tomu tak je? Z výzkumů SocioRating Institute vyplývá, že nejčastějším problémem je přetěžování zaměstnanců.
Práci ve start-upu je možné považovat za atraktivní. Přitahuje různé typy zaměstnanců, nabízí celou řadu profesních výhod, jako je flexibilita při řešení úkolů, rodinná atmosféra malého kolektivu, možnost rychlého kariérního růstu nebo prostor pro inovativní nastavení firemních procesů. Typickým znakem start-upu je ale také fakt, že zaměstnanci jsou v nich vystaveni daleko vyšší míře stresu, nemají jasné kompetence, jsou na ně kladeny vyšší nároky, často zastávají práci za dva až tři lidi a obávají se i o finanční jistotu ve firmě. Všechny tyto skutečnosti kladou na zaměstnance enormní nároky, které mohou být příčinou obávaného syndromu vyhoření. Podle psychiatrů jim trpí každý pátý Čech, tedy 20 % naší produktivní populace, a týká se i mladých lidí a profesí mimo management.
„Většina start-upů jede ze začátku na krásné vlně plné tvůrčí energie, entuziasmu a nových nápadů. Nic není problém, všechno se řeší hned, hodiny pracovní doby neexistují a všechno, kromě rozjíždějícího se projektu, má přednost a jde stranou. Je to samozřejmě přirozené, ale nelze čekat, že takový stav je udržitelný dlouhodobě,” říká Hana Matějková Fabíková, manažerka společnosti SocioRating Institute, věnující se hodnocení sociálního prostředí ve firmách. Podle zkušeností SocioRating Institutu majitelé start-upů, resp. zaměstnavatelé v této fází rozjezdu často potřeby svých zaměstnanců přehlížejí. Nevytvářejí optimální prostředí pro spokojenost zaměstnance a tím pádem ani jistotu v rozvoji svého podnikání. Přitom v malé firmě je i jeden nespokojený zaměstnanec rizikem, které může ohrozit celé podnikání.
Jenom nadšení nestačí
Jakékoli aktivity kolem zaměstnanců řeší ve start-upech velmi často jejich zakladatelé. A to je možný kámen úrazu. Své pracovní nadšení velmi často upínají pouze na provozní věci a kreativu týkající se rozjezdu firmy. Málo si ale všímají toho, že zaměstnanci končí s prací až večer, tráví prací víkendy a nemají žádný čas na odpočinek a relaxaci, natož na soukromý život. “Někteří majitelé start-upů považují tento stav dokonce za ideální. Zadané úkoly jsou splněny, vrhneme se na další. Nepočítají s tím, že člověk není stroj a že podobný přístup se zanedlouho vrátí v podobě postupně se rozpadajícího pracovního týmu, který má logicky za následek pokles nadšení a tím i zisků firmy. Nelze očekávat, že každý majitel start-upu bude odborník na rozvoj zaměstnanců, ale někdy jim uleví i zdánlivé maličkosti. Třeba přestat telefonicky řešit pracovní problémy v 9 večer nebo jednou za měsíc nastavit páteční půldenní volno,” říká Hana Matějková Fabíková ze SocioRating Institute, „co zaměstnancům chybí nebo s čím jsou naopak spokojeni, však lze jednoduše změřit a získat přehled o vitalitě společnosti. Dobře mířenými otázkami zjistíte slabá místa ve firemním prostředí a včas zachytíte signály, že ve firmě třeba nefunguje vše, jak by mělo.“
Vitalita společnosti je míra spokojenosti, identifikace, důvěry, inovativnosti a zodpovědnosti jejich zaměstnanců. Odráží aktuální stav sociálního prostředí ve firmě, takže její měření by mělo být prováděno opakovaně, pokud možno pravidelně a malé i velké firmy by na něj v rámci předcházení problémům se zaměstnanci měli myslet. “Optimální doba mezi jednotlivým měřením firemní vitality je zhruba rok až rok a půl. Podle našich zkušeností je to dost času, aby se změna ve firmě odrazila i na postoji zaměstnanců,” uzavřela Hana Matějková Fabíková, manažerka společnosti SocioRating Institute, věnující se hodnocení sociálního prostředí ve firmách.
V případě start-upů je měření vitality více než přínosné. Sociální prostředí v nich teprve vzniká a kvůli dobrému fungování pracovního týmu a vytvoření ekonomické stability je potřeba s ním aktivně pracovat. S rostoucím počtem zaměstnanců start-upu přibývá úměrně i jejich potřeb a management by na tuto situaci měl včas reagovat. Měřením vitality se start-up může vyhnout zbytečnému přetěžování zaměstnanců, syndromu vyhoření, fluktuaci i neblahým ekonomickým následkům.
