Maximální zhodnocování kapitálu je přirozeným obecným cílem podnikání a ukazatel výnosnosti investovaného kapitálu – ROI, Return on Investment, by proto měl být neustále v centru zájmu manažerů. Jakákoliv jiná kritéria mají při snaze o dosažení tohoto cíle jen dílčí význam. Pokud vedení firmy v dosažení tohoto cíle uspěje, bude objektivně úspěšné. Ocení jej především investoři a nepřímo i zaměstnanci.
Ze vzorce pro výpočet ROI:
Zisk Cena produktů - Náklady
ROI = ----------- = -------------------------------------
Kapitál Kapitál
je zřejmé, že bez měření kapitálu podle produktů, procesů a zdrojů nelze komplexně hodnotit a řídit podnik. Jedním z důvodů je i to, že procesní alternativy s nízkými náklady bývají často náročné na kapitál. Obě dílčí veličiny je proto třeba vyvažovat a optimalizovat. Volit varianty, při kterých ROI dosahuje maxima.
Příklad: Vyvažování nákladů a kapitálu podle ROI
Ve vyvážené alternativě vlevo máme proti pravé, nevyvážené alternativě vyšší náklady a nižší kapitál. Nicméně rozhodneme se právě pro tuto alternativu, protože nám dává maximální ROI.
„Proč v řízení uplatňovat jiná kritéria než ROI?“, ptá se profesor Matějka, autor metody Management by ROI, tj. řízení podle ROI? Logika odpovědi je zákonitá a nezvratná. Chceme-li řídit podnik jako celek v souladu s přirozeným a zákonitým cílem, dosažení tohoto cíle vyžaduje důsledné používání ROI jako kriteriální míry ve všech řídicích souvislostech.
Není možné deklarovat jako cíl podnikového řízení maximalizaci ROI a přitom řídit objekty, které podnikovou hodnotu ROI určují, podle hodnot jiných měr, či dokonce bez jakéhokoli měření, intuitivně. V takových případech management nutně míjí podnikový cíl, podnik dosahuje nižších hodnot ROI, než kterých by mohl v existujících podmínkách při existujících znalostech dosáhnout; manažeři tedy zbytečně mrhají podnikovým kapitálem, tzn. že zbytečně ohrožují samu existenci podniku.
Při řízení podniku podle čehokoli jiného kromě ROI jednají manažeři i v evidentním rozporu se zájmem investorů, kteří manažery najali proto, aby jim jako profesionálové zajistili co nejvyšší výnosnost investovaného kapitálu.
Řízení podniku znamená neustálé rozhodování mezi alternativami produktů, procesů a zdrojů. Určení a volba nejlepších alternativ závisí na hodnotící míře, kritériu. Jaká kritéria, takové hodnocení procesů i produktů, taková rozhodnutí a takové i celkové finanční výsledky.
Příklad: Vliv kritérií na hodnocení procesních alternativ a portfolia výrobků
Průběžné měření kapitálu v podnikových procesech vyžaduje sofistikovaný informační systém, který to umožní. Podívejme se na některé obecně hojně rozšířené firemní aplikace, jakými jsou systémy ERP a některé jejich další tzv. manažerské nadstavby v rámci aplikací Business Inteligence. Poskytují nám potřebné finanční informace pro měření kapitálu ve firemních procesech?
ERP systémy – Elektronická konzerva zastaralé výroby
Odpověď je jednoznačná, neposkytují. Kromě toho, že neobsahují algoritmy umožňující výpočty kapitálu v procesech podle produktů, však vykazují ještě další zásadní nedostatky. Jejich úplný výčet však přesahuje možnosti tohoto článku. Poměrně dobře je však shrnují následující dva autoři.
Autor Toshiki Naruse uvádí ve své knize Vyvážená, synchronizovaná výroba, podniky usilující o zavedení pokrokových podnikových systémů nedosahují očekávaných výsledků, neboť používají ERP systémy, založené na rigidních principech Material Resource Planning (MRP) které se za 40 let existence téměř nezměnily. To je jeden z hlavních faktorů, které průmyslovým podnikům brání reformovat jejich výrobní systém.
V knize Lean machines k tomu Richard Mc Cormack dodává: Mnoho podniků se pokoušelo zavádět štíhlou výrobu, ale asi jen jedno maximálně tři procenta toho dosáhly. Je zřejmé, že pro standardizaci, plánování a řízení štíhlé výroby v pojetí Toyoty jsou ERP systémy nepoužitelné. Podniky, které je používají, zůstávají zakonzervovány v rámci tradiční výroby.
K výše uvedeným citátům lze dodat, že problémy ERP systémů se projevují naplno i v rámci tradičních výrobních systémů. Jejich obvyklým znakem je například neúplnost, plynoucí z nedbalosti v záznamech požadovaných vstupních dat. Protože míra integrace modulů ERP systémů je nízká, chybějící či nesprávná data v jednom modulu nemusí ovlivnit data v logicky navazujícím modulu sousedním. Např. vlastnosti informací o produktech, materiálech, strojích a zařízení nijak neovlivňují procesní časové normy, zaznamenávané do ERP nezávisle. I procesní normy mohou být chybné, v rozporu s parametry produktů a zdrojů.
Své zásadní nedostatky se podnikové informační systémy snaží eliminovat zabudováním vybraných metody měření a hodnocení, které jsou v určité době vnímány jako moderní a někdy i módní. Mezi ně patří například metody Activity Based Costing / Management nebo Balanced Scorecard. I tyto metody však mají své zásadní nedostatky, kvůli kterým selhávají.
Mohlo by vás zajímat: