Své zásadní nedostatky se podnikové informační systémy snaží eliminovat zabudováním vybraných metody měření a hodnocení, které jsou v určité době vnímány jako moderní a někdy i módní. Mezi ně patří například metody Activity Based Costing / Management nebo Balanced Scorecard. I tyto metody však mají své zásadní nedostatky, kvůli kterým selhávají.
Activity Based Costing / Management
Autoři kdysi tak převratného modelu výpočtu nákladů produktů, Activity Based Costing, Robert S. Kaplan a Steven R. Anderson publikovali nedávno ve své knize Time Driven Activity Based Costing důvody, proč ABC nesplnilo očekávání. Mimo jiné zde uvádějí tyto příčiny:
- Data, jimiž se model ABC naplňuje, jsou subjektivní a obtížně ověřitelná
- ABC model nelze snadno aktualizovat v souladu s měnícími se podmínkami
- Udržování, zpracování a reporting dat jsou velmi nákladné
S výše uvedenými výhradami nelze než souhlasit. Metoda ABC sice zcela správně odmítala tradiční výpočty nákladů produktů s argumentem, že jsou chybné a zavádějící, sama však o nákladech objektů v mnoha případech informuje velmi nepřesně. Příkladem budiž strojočas, se kterým metoda ABC často operuje jako s generátorem nákladů. Nicméně je zřejmé, že nelze srovnávat minutu práce stojanové vrtačky s minutou práce laseru. Kapitál pak ABC nedokáže kvantifikovat vůbec.
Balanced Scorecard
Velmi sporná je z tohoto pohledu i metodologie Balanced Scorecard, pracující na úrovni sady finančních i nefinančních ukazatelů, přičemž z vybrané sady ukazatelů si uživatelé mohou vytvářet libovolně kombinovaná „vyvážená“ skóre – nejjednodušeji bodováním ukazatelů. Tento přístup zcela logicky vyústil v to, že postupy BSC, kterých se chopili dodavatelé manažerských aplikací velmi subjektivní a často příliš zjednodušující.
Představme si několik lékařů, z nichž každý si dle vlastního uvážení rozčlení lidský organizmus podle toho, jak ze svého pohledu vnímá důležitost jednotlivých orgánů, tyto části oboduje a subjektivně konstruovanou syntézou hodnot posuzuje celkové zdraví člověka. Je možné se pak divit, že každý z nich dojde k jinému výsledku? Když nefungují ledviny, nevadí; má-li člověk vynikající nohy a mozek, pak organismus může fungovat lépe, než při funkci ledvin, nohou a mozku, které ale nejsou špičkové. Tento nesmyslný závěr však odpovídá podnikové praxi, v níž se často setkáváme s pozitivním vývojem konkrétních umělých skóre při současném negativním vývoji ROI a zisku podniku.
Abychom posoudili, zda fungování podniku je pozitivní či negativní, musíme podnik hodnotit podle ROI, nikoli uměle vytvořený Balanced Scorecard.
Jestliže Balanced Scorecard indikuje zlepšování a ROI klesá, nikdo žádnému investorovi nezdůvodní, že vývoj je pozitivní. Není to ani vysvětlitelné. Objektivní fakt je, že efektivnost podnikání klesá. Je nutné si uvědomit, že podnik má objektivně jediný Balanced Scorecard, daný ekonomickou přírodou – ROI.
Velký problém BSC spočívá i v tom, že vedle sebe staví různé dílčí ukazatele, které mohou být ve vzájemném kompenzačním vztahu. BSC prostě často nepostihuje to, že při změnách produktů, zdrojů a procesů se hodnoty dílčích sledovaných veličin často mění protisměrně (jedna skupina dílčích veličin se zlepšuje, druhá zhoršuje). V horších případech se pak některá z uplatňovaných kritérií v řídicích souvislostech navzájem zcela vylučují. Představme si, jak zásadně se musí lišit BSC podniků, které uplatňuji štíhlé systémy a těch, které uplatňují metodu Six Sigma.
Six Sigma
Metoda Six Sigma, jak název napovídá, je od svého počátku zaměřena na minimalizaci variability procesu a tím i produktů. Lze však snižování variability považovat za vrcholové kritérium snažení podniku? Vždyť je to zcela parciální ukazatel, který naprosto nic neříká o finančních výsledcích podniku. Ne náhodou se v této souvislosti zmiňuje, že Motorola, která je původcem metodologie, v době vrcholné implementace Six Sigma utrpěla největší ekonomické ztráty v historii. I když to zřejmě nebylo způsobeno samotnou metodou Six Sigma, společnost se neprodleně znovu začala soustředit především na finanční výsledky.
Problémem zaměření na minimální variabilitu je, že může vyvolávat pouze náklady a kapitálové nároky, aniž by to vedlo k jakémukoli finančnímu přínosu. Nadměrnou přesnost zpracování, tj. nadměrně nízkou variabilitu, zákazník nemusí vůbec ocenit a zaplatit, pokud mu nic nepřinese. Japonská Toyota, tvůrce štíhlých systémů, proto nadměrnou přesnost označuje za jednu ze sedmi hlavních druhů ztrát. Na zcela zásadní protichůdnosti hodnotících kritérií obou strategií nemohou nic změnit ani snahy o jejich syntézu v podobě nejrůznějších Lean Sigma apod.
Štíhlé systémy
I štíhlé systémy samotné, ačkoliv jsou zcela právem považovány za finančně nejúspěšnější podnikovou strategii, lze z hlediska jejich zaměření považovat z poněkud jednostranné. Dlouhodobě svou orientací na snižování zásob prostřednictvím zkracování průběžné doby procesu a JIT dodávkami dlouho podceňovaly roli kapitálu ve zdrojích procesu. A navzdory tvrzení Toyoty, že její výrobní systém se od tradičního průmyslového inženýrství liší důslednou orientací na zisk, tradičně byla preferována dílčí nefinanční kritéria. Až v poslední době se Toyota začíná explicitně orientovat na zvyšování kapitálové výnosnosti. To se projevuje jak v úsilí o podstatné zvyšování výnosnosti stávajícího kapitálu ve zdrojích procesu, zejména budov, strojů a zařízení jejich lepším využitím, tak ve snaze o dosažení vysoké výnosnosti nových investic.
V praktických podnikových implementacích však obě výše zmíněné podnikové aplikace (a bohužel nejen ony) zůstávají na úrovni běžně využívaných nefinančních parametrů – štíhlé systémy u minimalizace zásob v procesech, taktu a vyváženosti procesů, kvality a produktivity práce, Six Sigma u minimalizace směrodatné odchylky. Z finančních ukazatelů pak zůstávají na úrovni více či méně přesně počítaných nákladů.
ROI jako syntetické finanční kritérium
Proč není v této souvislosti využíváno ROI jako syntetické finanční kritérium? Jediný rozumný důvod tohoto stavu lze spatřovat především v neznalosti prakticky aplikovatelné metriky, umožňující přenést vrcholové kritérium restrukturalizace na úroveň praktického každodenního řízení procesů a zdrojů. Problémem je, že tuto schopnost nemá ani žádný z běžně dostupných informačních systémů na trhu.
Pokud přijmeme za vlastní myšlenku, že jedinou komplexní veličinou podnikového řízení je ROI, pak se budeme muset poohlédnout jinde. Dobrou zprávou zůstává, že takový systém je již k dispozici. Narodil se v Praze.
Mohlo by vás zajímat:
