Jak se vyhnout neúspěchu při nasazení CRM

Chuck Schaeffer z CRMSearch.com uvádí hlavní příčiny problémů. V zásadě si je můžeme rozdělit do 2 skupin – některé chyby se mohou vyskytnout v každém projektu podnikového IT, jiné jsou specifické pro CRM.

Do první skupiny patří např. špatně definované cíle. Výsledkem pak bývá absence měřitelných ukazatelů a hodnota návratnosti investic (ROI), která jen málo souvisí s realitou; někdy si pak podnik dokonce neúspěchu projektu ani nemusí být vědom a podle tabulek vše vychází uspokojivě. Především je samozřejmě třeba stanovit, jak se bude počítat dopad CRM na výši příjmů (která ovšem závisí i na spoustě jiných věcí). Bez toho těžko přínos pro podnik/návratnost investic jakkoli měřit. Dále by se však mělo měřit i to, jak nový software ovlivňuje spokojenost zákazníků a jak jsou s ním v rámci podniku spokojeni samotní uživatelé.

Za druhé Schaeffer uvádí, že speciálně u CRM by se neměl zaměňovat samotný software/technologie s obchodní strategií. Výběr, nasazení i konfigurace CRM se má odvíjet od toho druhého – je třeba začít od cílů, opět měřitelných. U CRM to může být třeba lepší akvizice zákazníků, jejich vyšší loajalita, vyšší objednávky nebo úspory (vyšší produktivita zaměstnanců). Samotná práce s daty v systému je prostředek, nikoliv cíl. V opačném případě by spíše než o CRM bylo namístě mluvit o systému CDM (customer data management); i takový systém může být samozřejmě cenný, ale nikoliv sám o sobě, obchodní cíle se řeší mimo něj. U CRM se běžně vyskytuje špatný odhad, a to jak z hlediska nákladů na implementaci, tak i potřebného času a následné složitosti (nejen z hlediska nasazení, ale i provozu). Rozsah projektu se vymkne kontrole. To se samozřejmě opět týká i dalších „velkých“ podnikových systémů. Roli zde hraje i výběr vhodné metody nasazení (moderní je třeba agilní, scrum…, ale tyto metody by měly být voleny především podle toho, jaké s nimi mají podniky již zkušenosti).

Stejně tak nijak specifické pro projekty CRM není ani špatné přijetí se strany uživatelů. Je třeba zavést systém řízení změn – tak, aby při procesu nedošlo ke ztrátě produktivity a hlavně aby uživatelé nezískali pocit, že nad novým systémem nemají kontrolu a nezačali projekt vnímat negativně. Podpůrnými prostředky jsou zde průběžně uplatňované metriky a samozřejmě i školení a zapojení uživatelů. Pokud uživatelé systém nepřijmou, začnou ho obcházet – data zpracovávat pomocí tabulkových procesorů a dalších stínových aplikací, kam data třeba dokonce zadávají ručně apod.

CRM se speciálně potýká s problémem, že různé cykly v rámci podniku probíhají různě rychle. Obchodní strategie a provoz se běžně mění rychleji než samotná struktura podnikových procesů. Nezbývá, než zrychlit i obměnu podnikových procesů, k čemuž přispívá jejich automatizace. Pokud podnikové procesy neladí s každodenním provozem, začnou je zaměstnanci obcházet (viz bod výše). Je vhodné rozdělit si podnikové procesy na vzájemně maximálně nezávislé komponenty, což umožňuje měnit je průběžně. Také je třeba se smířit s tím, že i když samotná implementace CRM musí mít konec (viz výše o problému s rozsahem projektu), stejně tak je třeba stanovit způsob, jak systém dále průběžně zlepšovat. A v neposlední řadě – žádné rady nefungují v reálném světě na 100 % a implementace CRM prostě s sebou riziko nese. Počítejte s tím, od toho tu jsou systémy řízení rizik, které mj. mají umožnit problémy zaregistrovat a řešit dříve, než přerostou všechny meze.